+359 (87) 787-16-97 ilove@maksimus.pro

Приветствую! Я продолжаю публиковать цикл статей и видео и описывать самые опасные ошибки руководителей агентств недвижимости. Пошаговые решения всех этих ошибок я дам в отдельном, самом последнем видео данного цикла из 12 публикаций. [ВИДЕО] Стереотипы менеджмента агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне. [ВИДЕО] Ошибка №1 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне. [ВИДЕО] Ошибка №2 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне. [ВИДЕО] Ошибка №3 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне. [ВИДЕО] Ошибка №4 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне. [ВИДЕО] Ошибка №5 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне. [ВИДЕО] Ошибка №6 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне. [ВИДЕО] Ошибка №7 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне. Сегодня рассмотрим следующую ошибку руководителя агентства недвижимости.

Ошибка 8. Отсутствие критериев оценки результата работы вашего сотрудника до начала работ и постановки задачи. Нет указания времени на выполнение каждого шага.

  Типичная ситуация в агентстве недвижимости – прошел месяц и руководитель подсчитывает, сколько каждый агент сделал сделок. Это ошибка. Критерии оценки результата не были прописаны и озвучены, не была получена обратная связь от сотрудника до того, как ему была поставлена самая первая рабочая задача по достижению этих результатов. Нет указания времени на выполнение каждого шага — в маркетинговой кампании, в переговорах, во встрече с клиентом, в скрипте. Часто в бизнес-процессе нет сроков и стоимости, результат оценивается интуитивно. Также платится заработная плата вашим риэлторам. Вы посчитали в конце – один сделал 2 сделки, второй — ни одной. И вы решаете: «Давай заплатим, чтобы он не ушел хоть из агентства. Чуть-чуть перекинем, скинемся ему, фонд организуем». Не сотрудники лентяи, а лентяи вы в том, что вы эти критерии им не озвучили и не прописали. Они не знали, что делать и в каком виде. Часто это касается творческой работы – создание текста, написание дизайна обложки, лэндинга. Только начинаются новые задания в «Коучинге для риэлторов» или в «Турбозапуске» — сразу множество сотрудников выпадает. Директор посмотрел их успеваемость, и у него появилось на проверке в течение 1-2 часов тридцать новых заданий. До этого в течение месяца никто ничего не публиковал. Пример: — «Ты должен обслуживать своего клиента так, чтобы он был доволен». — « Почему?» — «Потому что я был на тренинге Макса Маршала, он говорил о системе управления агентством недвижимости. На первом месте стоят довольные клиенты, потом стоит прибыль. Потом довольные партнеры и агенты – сотрудники агентства недвижимости. И только потом довольный предприниматель/собственник агентства недвижимости». Услышать — услышали, запомнить — запомнили, но сами не сделали, поэтому не научились. Поэтому сотрудникам дается такая задача: «Ты должен пойти и обслуживать своего клиента так, чтобы он был доволен. Ты должен продать так услугу, так статус эксперта продать, чтобы он остался доволен». Но цифровые критерии «довольности» не выписываются. Решение:

  1. Описание конкретного перечня действий, сроков и времени.

Можете на бумаге написать последовательность шагов. Пишите обязательное количество в штуках, сумме, деньгах, телодвижениях, звонках, встречах. Сколько нужно сделать встреч, чтобы клиент был доволен. Сколько нужно сделать звонков, чтобы назначить встречу. С каким результатом должны заканчиваться звонки.

  1. Описание конечного результата понятными словами.
  2. Выдача задачи в письменном виде/чек-листами.

Причины восьмой ошибки.

  1. Отсутствие методики постановки задач.
  1. Отсутствие понимания у руководителя агентства недвижимости конечного или эталонного результата.

Нет эталона – факт сравнить не с чем. Формула (результат=факт/эталон) не работает. Если сотруднику была поставлена задача — сделать 10 звонков, а он сделал 20 звонков – то фактический результат (20 звонков), делится на эталон (10 звонков) и получается коэффициент «2». Он в 2 раза перевыполнил стандартный результат этого бизнес-процесса. Ему можно дать премию, если конечный результат после 20 звонков получен тот, который прописан в эталоне. Можно сделать 20 звонков и не получить ни одного конечного результата. Процедура выполнена правильно, а результат не получен. Но при этом сотрудник сделал работу. Его хвалят, хотя хвалить не за что.

  1. Отсутствие понимания временных затрат на выполнение тех или иных бизнес-процессов внутри агентства недвижимости.

Руководитель не знает и не хочет знать, сколько стоит каждый бизнес-процесс в его компании. Я знаю, сколько у меня стоит процедура перемещения агента с объекта собственника недвижимости, с которым он только что подписал эксклюзив, до офиса и что он должен сделать на протяжении этого перемещения.

  1. Он должен поставить задачу фрилансеру на размещение объявлений на «ТОП-100».
  2. Он должен запустить контекстную рекламу, если уполномочен это делать.

Если не уполномочен это делать, то по телефону связывается с лид-менеджером, отправляет ему контент, который он должен подготовить в течение этого часа — продающий текст объявления и фотографии, если они у него уже есть. Наши агенты делают фотографии на месте, если объект подходит. Но не всегда объект подходит. Иногда его нужно готовить – проводить хоум-стейджинг – предпродажную подготовку. Только после этого его фотографируют. У агента есть все расписанные процедуры, которые он должен делать. Я знаю, сколько стоит каждый бизнес-процесс в моем агентстве недвижимости. Мне очень легко определить, сколько должен получать тот или иной сотрудник. Зарплата складывается из того, какое количество бизнес-процессов он выполняет, и какова стоимость каждого бизнес-процесса для вас, сколько валовой прибыли вы получаете в результате выполнения этого бизнес-процесса. Из валовой прибыли вы вычитаете стоимость этого бизнес-процесса, определяете чистую прибыль, из которой регулируете зарплатный фонд.   Последствия восьмой ошибки. Сопротивление сотрудника, саботаж на выполнение неясной задачи при неясной оценке и неясно обрисованных результатах.

Внимание!

Сейчас идёт набор в 2 ежегодные программы наставничества (коучинга) Максима Маршала с гарантией 10-ти кратной окупаемости участия:

1. "Годовой Коучинг БОССОВ АН до высоких результатов": http://goo.gl/KVRZrG

2. "Годовой Коучинг РИЭЛТОРОВ до высоких результатов": http://goo.gl/vyHh6n

 

Яндекс.Метрика