+359 (87) 7100069 ilove@maksimus.pro

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ В АГЕНТСТВЕ НЕДВИЖИМОСТИ

Начало здесьздесь и здесь

 

4 ЭТАП – МАСШТАБИРОВАНИЕ

Масштабирование — это развитие бизнес-процессов АН и управление ресурсами на «входе» с «клонированием» успешных систем, сотрудников эффективного отдела продаж на ДРУГИХ территориях (нишах, районах, городах, странах)

Многие компании на этом этапе создают свои филиалы и франшизы. Агентство недвижимости стремится к совершенствованию своей системы продаж, системы привлечения клиентов, системы управления и мотивации персонала.

Это захватывающий, творческий этап – «Второе или третье дыхание» у собственника предприятия.

Когда у него уже работают профессиональные сотрудники, когда у него уже есть условия и среда для перехода на четвертый этап – «Масштабирование», когда уже 2-3 филиала работают так, как он это хотел видеть несколько лет назад.

Если у вас 1 или 2 филиала работают так, как вам уже нравится, если они работают без вашего участия, ваше присутствие сокращено там до нуля, это подходящее время для перехода на этап «Масштабирование».

На этом этапе находятся те агентства, которым удалось выстроить бизнес-процессы управления продажами, которые прописаны и соблюдаются. Бизнес-процессы, у которых есть уже хорошее, качественное CRM, которое учитывает весь документооборот. Все бизнес-процессы контролируются в CRM. Человек сам это не может контролировать, он будет давать сбой.

Те, кто находится на первом этапе Стартап, не понимают, зачем им нужна CRM, и чем она отличается от записи в ежедневнике.

 

Учет клиентов, работа с бизнес-процессами АН на каждом из этапов.

Как это происходит:

1. Стартап – что-то происходит, каким-то образом и как попало. Данные не записываются, учет не ведется.

 

2. Разгон – появляются ежедневники и записные книжки, которые используются для учета самых важных данных, чтобы не забыть. В переходном периоде, когда вы переходите на этап Разгона или приступили к переходу на этап Система, у вас появляется CRM. Вы берете самую дешевую CRM для того, чтобы попробовать её.

Возникает проблема. Вы не знаете, в каком порядке и что там нужно делать. Вам кажется это сложным, потому что CRM контролирует и производит аудит бизнес-процессов. Эти бизнес-процессы нужно прописать и по ним уже сделать регламенты — буквальное, последовательное описание и соединение этих бизнес-процессов.

Затем эти бизнес-процессы забиваются в CRM. Если вы этого не сделали раньше, то вам забивать в CRM нечего, и она для вас представляет просто навороченный органайзер, который только ухудшает состояние записи, а не улучшает ее. Сотрудник тратит больше времени на внесение этих данных в CRM, но не понимает и не осознает, зачем это делается, и каким образом это помогает.

 

3. Система. На третьем и четвертом этапе у вас уже есть классные CRM. Часто купленные на ваши деньги или написанные специально для вас. Либо вы имеет очень дорогую CRM, как минимум, лучшую в своем сегменте, заточенную под ваши потребности.

Управляемый процесс и сама возможность выхода на четвертый этап «Масштабирование» возможна при наличии обязательного условия — при наличии конвейера подготовки новых кадров, Школы «Зеленых» Риэлторов или Школы «Зеленого» Отдела Продаж.

Вы набираете всех сотрудников, «прогоняете» риэлтора через все три позиции в отделе продаж. Он начинает как лид-менеджер, продолжает как конвертор. Потом вы уже решаете, ставить его на должность риэлтора или нет.

 

На четвертом этапе развития «Масштабирование» идет управление бизнес-процессами. Это управление процессами возможно только тогда, когда у вас есть конвейер привлечения и обучения нового персонала.

После того, как вы научились «клонировать» успешных риэлторов по 5 основным показателям, по 5 основным «частям тела», ваша задача — минимизировать их действия, их усилия. Тем самым сократить человеческий фактор.

Только в этом случае возможно масштабирование.

Иначе зависимость от человеческого фактора погубит все ваши попытки выйти на другие города, на другие рынки сбыта. Увеличится количество хаоса.

Инвестиции в бардак – масштабируют бардак!

 

На четвертом этапе развития агентство недвижимости концентрирует свое внимание на развитии следующих двух основных показателей:

– Процесс развития «мозга» всей организации.

– Минимизация движения «ног» и «рук» персонала отдела продаж недвижимости.

Развитие «мозга» – развитие у риэлторов навыка формировать выгоды и навыки языка.

«Навыки языка» – навыки продавать выгоды по определенным сценариям, скриптам.

Минимизация движения «рук» – это когда у риэлтора нет необходимости самому себе придумывать схему работы на каждый день. Это значит, что сами бизнес-процессы уже прописаны вами или им самим, но лучше вами. Она уже прописана за него и для него. Все, что ему остается — выполнять ее последовательно, пошагово.

Минимизация «ног» – окружение риэлтора необходимым количеством помощников, которые делают все возможное, чтобы риэлтор находился только на тех этапах сделки, где максимально требуется его присутствие, участие, и больше никто, кроме него это не сделает.

Например — переговоры перед задатком, перед сделкой, нахождение непосредственно на самой сделке. Даже показы можно делегировать помощникам. Все зависит от той бизнес-модели, по которой работают ваши риэлторы и ваша компания. Разрешается ли у вас вообще за риэлтором закреплять помощника, или вы формируете отдельный отдел, который закрывает эти вопросы.

Ваша задача — свой отдел продаж сделать таким образом, чтобы минимизировать человеческий фактор, особенно в работе риэлторов.

Минимизировать работу риэлтора до основных элементов — продажа, маркетинг, переговоры. Или вообще только до переговоров. Если минимизировать только до переговоров, по своему опыту скажу, получаются неэффективные сотрудники, слишком узкоспециализированные. Достаточно за ними закрепить три функции — продажа, маркетинг, переговоры.

 

Навыки риэлтора на четвертом этапе развития организации:

1. Технические навыки для использования сервисов, интернет-сервисов и технологий по скоростным продажам.

Для этого нужны базовые технические навыки. Если человек с интернетом «на вы» до сих пор, то это указывает на то, что это первая схема навыков, где ему необходимо быстро набрать себе имидж, быстро себя прокачать, прокачать себя как персонажа.

Без этого работа будет невозможна даже на третьем этапе. Без этих технических навыков риэлтор превращается в постоянно зависимое существо. Он не может нажать кнопку без того, чтобы к этому кого-то не подключить, кого-то об этом не спросить. Все, что касается технических навыков, все делается очень медленно. Поэтому владеть техническими навыками необходимо для работы с основными сервисами и программами.

 

2. Знание всех выгод и составляющих риэлтерской услуги.

Знать буквально, детально, пошагово, как оказывается риэлтерская услуга, каковы ее выгоды для собственника или покупателя, если продается покупателю. Наизусть и детально знать порядок продажи объектов, последовательность продажи объекта недвижимости по заказу собственника недвижимости. Чек-лист турбозапуска у вас должен быть свой.

 

3. Владение навыками продаж, которые основаны на диалоге с помощью вопросов, а не монологов.

Используется техника СПИН и сценарные техники проведения переговоров.

 

4. Владение навыком договариваться с клиентом-заказчиком услуги и со всеми участниками сделки.

Не спорить, не злиться, не припоминать какие-то моменты, а именно договариваться. Стараться максимально аннулировать личный фактор, личный интерес сделки с клиентом. Только тогда персонал может быть прозрачным и эффективным.

 

5. Владение навыком управления своим вниманием и особенно – свободным временем.

Я бы написал здесь владение навыком управления своим временем, но временем управлять нельзя. Можно управлять только своим вниманием, распределяя его на те или иные секторы, задачи.

 

Навыки руководителя отдела продаж в агентстве недвижимости на четвертом этапе:

 

1. Навык постановки задач тому персоналу, который ему подчиняется (риэлторы).

 

2. Навык гибкости в применении того или иного стиля переговоров, технологии маркетинга.

Он должен быть гибким, а не просто тупо делать по инструкции, по шаблону, не задумываясь. Когда у него результат получился плохой, он даже не задумывается, почему вышел такой плохой результат.

У руководителя отдела продаж должно быть проактивное мышление. Он должен действовать на опережение, предлагать решения еще до того, как вы о них спросите.

Если это вы, то ваша задача — переключиться с мышления «Проблема» на мышление «Результат», перестать мыслить проблемами, начать мыслить результатами и решениями.

 

3. Навык работы с риэлтором на его маршруте.

Проходить вместе с ним на маршруте по тем объектам, которые риэлтор сегодня запланировал пройти, по тем клиентам, встречам, которые он сегодня запланировал. Пребывать с ним на маршруте хотя бы 2-3 раза в неделю до того момента, пока риэлтор не проработает в этой компании 3 года.

Если вы не обучаете сотрудников на маршруте, то ваше аудиторное обучение идет «коту под хвост». То, что человек изучил в аудитории, в офисе, не умеет применять на маршруте, потому что у него нет человека-образца для подражания, на примере которого он увидит, как действует то, чему вы его обучали.

Сотрудник часто видит другое. Когда он идет со старшим риэлтором, старший риэлтор «сливает» ему всю кухню этого агентства, что все плохо или хорошо. Он переносит свою картину мира на нового, «зеленого» риэлтора.

При создании Школы «Зеленых» Риэлторов нужно контролировать контакт «зеленых яблок» с «гнилыми яблоками». Чтобы ни в коем случае не было этого контакта. Ни в коем случае не закреплять его за старшим риэлтором, который нудит и является сопротивленцем.

 

4. Навык управления своим вниманием и своей схемой работы.

Это то, что необходимо не только знать, а именно уметь руководителю на четвертом этапе.

Собственники агентств недвижимости, которые заботятся о том, чтобы привить вышеописанные навыки новоиспеченному риэлтору и новоиспеченному руководителю, используют следующие инструменты:

1. Вводят должность внутреннего коуча или тренера.

Внутренний коуч или тренер занимается обучением персонала.

2. Внедряют дистанционное обучение с использованием различных видеоуроков, видеопособий (кинокоучинга).

Стараются по максимуму обучать сотрудников с помощью применения визуализаций. Методами, которые можно не только послушать, а которые можно увидеть, просмотреть, логически осмыслить и сделать анализ. Вы не должны просто обучать сотрудника, на пальцах показывая картинки, примеры, не заставляя его включать мышление, думать, находить решения.

Нормальный коуч работает вопросами, а не ответами. Эти вопросы стимулируют обучаемого постоянно искать новые варианты. Это самая основная задача, самый основной навык, который формируется в работе с коучем, особенно с «полевым коучем».

«Полевой коуч» общается на маршруте исключительно вопросами. Риэлтор ни на секунду не расслабляется на маршруте. Через какое-то время он привыкает работать в таком режиме и для него это становится нормой. Он уже не хочет и не знает, как работать по-другому.

Если вы не проводите полевое обучение с первых дней нахождения нового сотрудника на маршруте, то он очень быстро сформирует комфортную для себя модель передвижений, модель работы. Эта комфортная модель никогда не будет служить вашим интересам. Как бы он ее ни строил, какой бы он человек хороший ни был, он всегда выстроит комфортную модель, которая будет идти вразрез с вашими интересами как владельца предприятия, как руководителя.

Самой основной точкой отсчета для сотрудника, когда он сам будет формировать для себя схему движения по маршруту как риэлтор – где ему нужно находиться, сколько времени, с какими клиентами – он сформирует максимально удобную для себя, а не максимально подходящую для выполнения объема продаж. Не пускайте это на самотек.

 

Рассмотрим, в каком состоянии находится «Стратегия продаж» на каждом из четырех этапов.

 

Признаки этапов по категории «Стратегии продаж»:

1. Первый этап — Борьба за выживание.

На первом этапе «Стратегия продаж» характеризуется борьбой за выживание. Задача — продержаться до конца месяца. Здесь идет индивидуальное формирование выгоды для каждого клиента, индивидуальная разработка схем работы с самими риэлторами.

Они ее разрабатывают на базе своего комфорта. Здесь идет зависимость от «жирных котов», которые управляют клиентской базой и всем агентством недвижимости. А собственник только наблюдает чаще всего и пытается как-то влиять.

Здесь имеет место быть демпинг по цене услуг и по цене объектов. Риэлтор, долго не задумываясь, быстро скидывает цену на свои услуги, на свои комиссионные, потому что он хочет получить хоть что-то.

На первом этапе стратегия продаж риэлтора — соблюсти в первую очередь свои интересы, затем — интересы клиента, а, может быть, потом уже подумать об интересах агентства. Это «болячки» первого этапа, что касается «Стратегии продаж».

 

2. Второй этап — Риэлторы формируют выгоду для сегментов клиентов. Прописываются алгоритмы работы.

Не персонально каждому пытаются продать, персонально с каждым работать, а формируют сегменты. Для сегментов разрабатывают даже специальные маркетинг-киты, специальные презентации. Набор продающих материалов для каждого сегмента клиента в отдельности. Сегментами лучше и эффективней управлять, чем отдельными клиентами. Разрабатываются предложения риэлтерских услуг для каждого сегмента в отдельности.

Алгоритмы работы с каждым сегментом прописываются по отдельности. На этом этапе на работу принимается руководитель с мышлением «Результат» и увольняются люди с мышлением «Проблема», потому что они уже будут неисправимы.

Второй этап — это лакмусовая бумажка, по которой вы увидите, кто за вас, кто с вами дальше пойдет, а кто удерживает организацию на первом этапе развития, на Стартапе. И кто заинтересован в том, чтобы удерживать организацию в «болоте».

Это вы увидите на втором этапе, когда будете осуществлять переход, тогда нужно управлять «жестко» ресурсами на «входе».

 

3. Третий этап — работает Школа Риэлторов и клонируется стратегия продаж. Ведется полевое обучение новичков на маршруте. Собственник задумывается об открытии новых филиалов.

Полевое обучение новичков на маршруте ведется зрелыми, позитивными риэлторами, не «гнилыми яблоками». Риэлторы, которые показали хорошие результаты, в потенциале становятся руководителями отдела продаж. Вы «выращиваете» первых руководителей на этом этапе.

Главное на этом этапе — поддерживать конвейер новых сотрудников. Не пускать это на самотек.

 

4. Четвертый этап — выстраивание системы взаимоотношений с клиентами.

Вы выстраиваете систему: и рассылки, и раскрываете их ценным контентом, и общаетесь с клиентами, контактируете с ними после того, как оказали им услугу.

Рассылки, напоминания, поздравления — это все контролируется вашей CRM. Система следит за тем, у кого и когда день рождения. Вы используете эти поводы и случаи для того, чтобы «разогревать» рекомендательный маркетинг, поддерживать рекомендательный маркетинг, чтобы клиенты вас рекомендовали.

Наши американские коллеги проводят регулярно групповые ужины. Они не просто встречаются и пьют кофе. Организуется специальная встреча, например годовщина агента.

Мы пробовали вариант организации мероприятия — выбрали среди наших клиентов людей, которые являются бухгалтерами, и в День Бухгалтера организовали встречу для наших клиентов-бухгалтеров.

Собралось около 12-13 человек. Получилась тематическая вечеринка. Они познакомились друг с другом, сблизились в считанные секунды, так как все имеют одну профессию.

От каждого из них мы получили немало клиентов и продолжаем получать до сих пор. Иногда общаемся об этом мероприятии. Хотелось бы повторять их чаще. Проводить такие мероприятия по профессиональному признаку с нашими клиентами.

Это система построения взаимоотношений с клиентами.

В бизнес-модели есть такой отдельный блок — взаимоотношения с клиентами. Именно этот блок отвечает за преобразование вашего предложения, услуг и объектов в довольных клиентов. И как результат — в потоки доходов от сделок.

 

Признаки этапов по категории «Управление качеством продаж»:

1. Понятия «Качество продаж» нет. Риэлтор ищет любых клиентов и делает только ту работу, которая ему нравится.

Очень хорошо, если кто-то что-то продает за месяц, проводятся какие-то сделки. Риэлтор презентует свою услугу всем, кто готов его слушать, а не тем, кто действительно замотивирован, заинтересован купить услугу и заплатить за нее соответствующую сумму. Он делает только ту работу, которая ему нравится и только так, как он считает нужным.

 

2. Присутствуют некие требования к продаже риэлторских услуг. Вводятся система отчетности и воронка продаж. Происходит разветвление отдела продаж.

Уже есть прописанные выгоды риэлторских услуг, тенденция написания продающих текстов, хотя бы базовых продающих текстов. Когда риэлторы учатся писать продающие тексты, они тем самым прокачивают навык формирования выгод.

Они учатся «на лету» переводить характеристики и свойства объектов или услуг в выгоды, ценность для клиента. Тем самым зарплата у них становится больше. Объем увеличивается, потому что человек начинает работать более профессионально, более качественно как бизнес-единица.

Вводится система отчетности, воронка продаж, контроль обращений и на «выходе» контроль договоров и сделок. Поощряется работа по эксклюзивным договорам, отдельно выделяется бюджет на то, чтобы поощрить эту работу, и чтобы эксклюзивов было больше. Вы платите за новый подписанный эксклюзив с клиентом.

Происходит разветвление отдела продаж на отдел с сотрудниками. Теперь это не один руководитель, а группа риэлторов. Есть уже один руководитель, один лид-менеджер и группа риэлторов.

Или есть один лид-менеджер, офис-менеджер, который выполняет функции конвертора, принимает звонки и формирует из них встречи, планирует встречи. Как минимум, есть 2-3 риэлтора-силача, сильных риэлтора, которые тянут на себе весь отдел продаж.

 

3. Риэлтор выбирает клиентов по прибыльности. Продажи отслеживаются через CRM. Риэлтор и РОП уделяют внимание собственному обучению.

Акцент в продажах распространяется не на то, чтобы просто подписать договор, а агент рассматривает клиента, интересно ли с ним вообще работать. Какую прибыль принесет работа с этим клиентом или стоит выбрать того клиента, с которым была вчера встреча и уделить все внимание ему.

На этом этапе риэлтор получает право «перебирать харчами», и он должен это делать. Это специализация. Он должен выбирать более мотивированных клиентов, более дорогих клиентов, которые платят ему больше денег.

Мотивация клиентов в продаже и покупке играет далеко не последнюю роль. Бывает, что клиент готов заплатить деньги, но у него нет мотивации. Он готов, но он не может. Если завтра потребуется поставить подпись на договоре купли-продажи, он этого не сделает. Он будет оттягивать этот момент по каким-то причинам.

Продажи здесь уже отслеживаются через CRM. Вводятся мобильные органайзеры. Человек уходит от записей в ежедневнике, записных книжках, вводит данные в определенную систему и получает оповещения, напоминания, подсказки от этой системы.

Риэлтор и руководитель отдела продаж уделяют внимание собственному обучению, развивают свой язык, «руки» и «ноги» – умение находиться в нужном месте в нужное время с теми инструментами, которые позволят продать услугу максимально дорого. Умение упаковывать свою услугу, выстраивать отношения, следить за своим имиджем.

 

4. Вопрос не актуален, так как на третьем этапе уже прописаны стандарты.

Управления качеством продаж на четвертом этапе нет, потому что уже на третьем этапе система качества достаточно развита для того, чтобы на этапе «Масштабирование» уже об этом не заботиться.

Масштабирование становится возможным тогда, когда на третьем этапе введены, поддерживаются и регламентированы стандарты качества оказания риэлтерской услуги, стандарты качества обслуживания клиентов, стандарты передачи в заказы.

Уже есть прописанные и выполняемые, контролируемые стандарты. Вопрос контроля качества услуг становится не актуальным.

На четвертом этапе я рекомендую все же оставить отдел, который контролирует качество услуг, оказываемых на филиалах. На этапе бурного роста, когда у вас будет расти филиальная сеть, необходим один человек или небольшая команда, которая будет следить за тем, чтобы система в регионах, в других филиалах клонировалась по образу и подобию материнской системы.

Если в тех филиалах будут появляться свои «царьки» — руководители в том городе, будут по-своему строить отдел продаж, то это будет уже не масштабирование. Это будет создание отдельно работающей, отдельно стоящей бизнес-единицы, автономии.

Ваша задача — не допустить никаких автономий. На этапе «Масштабирование» вы просто клонируете то, что у вас работает как система. Вы берете свои системы, прописанные бизнес-процессы, открываете офис в другом месте. Дальше по бизнес-процессам набираете персонал, оцениваете, обучаете, вводите в должность, выводите на маршрут, формируете базы, передаете им CRM, учите работать с CRM. У вас уже есть налаженные системы.

 

Признаки этапов по категории «Управление цикличностью работы с клиентами и проведению сделок»:

 

1. Риэлтор работает по бизнес-модели «Сам себе режиссер».

В риэлтерском бизнесе на первом этапе, на этапе Стартапа этой цикличности нет.

Если риэлтор сегодня захотел работать, то он работает. Если у него есть другие личные дела, он не работает. Результат в конце недели и в конце месяца, на который вы рассчитываете, он не выдаст. Он работает по своему персональному графику.

Основной момент у большинства риэлторов, которые приходят на работу в такую организацию, который их тянет в агентство недвижимости, и вообще в работу риэлтором – это наличие свободного времени. Это автоматически указывает на то, что человек использует данную профессию для того, чтобы заниматься своими делами, и по ходу эти дела как-то обеспечивать деньгами, зарабатывать себе по ходу какие-то деньги.

Это то, что происходит на первом этапе. Эти «сами себе режиссеры» работают в агентствах недвижимости.

Сами себе на уме, работают по своему графику и по своей технологии, которая сложилась у них в голове. Работают на разных районах, с разными объектами.

Где взяли, там и работают. Нет ни нишевания, ни территориальности, ни маршрутизации, ни отчетности.

 

2. Риэлторы закреплены за определенными территориями. Есть разбивка по неделям и дням работы на территориях.

Нужно на территории расклеить листовки, провести другие рекламные мероприятия, пройтись по этому району и пообщаться с людьми. Научиться делать «зацепки».

Грамотный риэлтор не будет обращаться к первому встречному прохожему, он занимается расклейкой объявлений в субботу или в воскресенье, выходит на район, если он сам это делает, если выходит с помощником, то клеит помощник. В это время он отслеживает реакцию прохожих.

Как только прохожий проявляет малейшую заинтересованность в том, что там клеят, данный риэлтор по правилам одного метра «цепляет» данного человека на диалог, раскручивает его дальше по СПИН-системе вопросами. Тестирует, диагностирует данного клиента на предмет продажи ему риэлтерской услуги.

Я делаю «субботники». Все сотрудники компании выходят на определенный район и занимаются расклейкой.

Задача “субботника”— чтобы каждый сотрудник, который занимается расклейкой в этом районе, за один день принес двух новых клиентов или два новых договора-эксклюзива. Не важно, какие — покупательские или собственников.

Задача была — не расклеить определенное количество листовок, а находиться на маршруте до того момента, пока вы не приведете двух клиентов. Это очень здорово мотивирует, очень здорово стимулирует. И на «выходе» вы, действительно, получаете эти договоры.

 

3. Вводится жесткий контроль над ежедневными процедурами, выполняемыми риэлторами.

Руководитель уже понимает, что только совокупность и сумма выполнения всех этих процедур в конечном итоге приведет к появлению того объема продаж, который он запланировал. Если сотрудник не будет выполнять процедуры, а будет рассказывать:

«Да я вот сделку готовлю. Да я вот сделку готовлю. В конце месяца я выйду на объем»,

и на него не выходит, то в данном случае никакого даже подобия системы нет. О третьем этапе здесь мы говорить не можем.

На третьем этапе вводится жесткий контроль за тем, какие объекты берутся, с какой территории, откуда поступают заказы, как передавать заказы, как работать с партнерами, по какой схеме, с какими комиссионными, с какими партнерами работать, с какими не работать.

Это все прописывается риэлтору на третьем этапе. Его самодеятельность прекращается полностью. Он уже не участвует в процессе создания бизнес-процессов, а получает прописанные, готовые и отработанные под контролем руководителя.

 

4. Риэлтор работает по плановой системе и планирует свои действия, исходя из желаемой прибыли за год или за квартал.

На четвертом этапе цикличность сделок, «качели», перепады уже устранены.

Риэлтор работает по плановой системе. В этом месяце он зарабатывает столько-то, в следующем он уже зарабатывает на какой-то процент больше, в следующем на какой-то процент больше, в следующем на какой-то процент больше.

Он планирует свои действия, исходя из той прибыли, которую он хочет получить за год и за квартал, а не получить с одной сделки, как это было раньше. Раньше на первом этапе риэлтор думал о том, как бы получить побольше клиентов. 

Буду признателен за ваше мнение в комментариях к этой статье.

Благодарю вас за клик по кнопкам соцсетей внизу этой страницы.

ВНИМАНИЕ! 

Завтра, в среду, в 10:00 МСК начнутся продажи Большой Книги Продаж для агентств недвижимости со специальной скидкой -30% только для тех, кто регистрировался на любой из трёх модулей вебинаров о Книге Продаж АН. Если Вы ещё не видели этих вебинаров и вас интересует как наладить работу своего агентства на высокоприбыльные результаты – перейдите по этим ссылкам:

Бесплатный онлайн-семинар для лидеров риэлторского бизнеса!

“Всё, что Вы хотели знать о Книге Продаж для успеха агентства” Модуль 1

“Всё, что Вы хотели знать о Книге Продаж для успеха агентства” Модуль 2

“Всё, что Вы хотели знать о Книге Продаж для успеха агентства” Модуль 3

 

Яндекс.Метрика