+359 (87) 787-16-97 ilove@maksimus.pro

Приветствую!

Этой публикацией и видео я заканчиваю цикл статей и видео с описанием 10 самых опасных ошибок руководителей агентств недвижимости.

[ВИДЕО] Стереотипы менеджмента агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №1 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №2 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №3 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №4 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №5 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №6 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №7 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №8 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №9 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №10 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

 

В этой статье и видео я дам пошаговые решения всех 10 ошибок.


Зачем нужна сплоченная команда риэлторов Вашему агентству недвижимости уже сегодня?

  1. Чтобы можно было спокойно работать и не тратить все свое время на постоянные ответы на вопросы сотрудников и на решение их проблем.
  2. Чтобы можно было спокойно поставить задачу сотруднику и быть уверенным в том, что результат будет получен.
  3. Быть уверенным, что удаленные сотрудники, привлеченные специалисты тоже выполняют достигнутые договоренности, в том числе и партнеры.
  4. Чтобы не было соперничества в коллективе, а был командный дух.

При этом возникает большая проблема в измерении количества и качества командного духа.

Командный дух – это когда каждый в команде выполняет работу так, чтобы результаты работы было удобно передать коллеге, и коллега понял и принял без лишних вопросов.

Это одна из поведенческих норм успешного риэлтора в агентстве скоростных продаж недвижимости. Эта норма закрывает много вопросов, ответов на которые сотрудник не находит, придумывая или додумывая их.

  1. Чтобы планы выполнялись хотя бы на 80%. Объем продаж, валовая прибыль агентства, средний чек зарплаты агента, средний чек чистой прибыли агентства.

Задача выполняется для того, чтобы достигать этих показателей в тех бизнес процессах, которыми занимаются ваши сотрудники и вы лично.

  1. Чтобы не было авралов, постоянно надрыва, перегрузки сотрудников и особенно руководителя.

Команда в вашем агентстве недвижимости нужна для того, чтобы можно было спокойно и эффективно работать, а значит — выигрывать в том конкурентном поле на рынке недвижимости своего города, в котором вы работаете.

Поддержание командного взаимодействия не должно создавать вам дополнительных затрат. Нужно применить методику, которая будет создавать, оберегать, удерживать, культивировать командный дух в вашем коллективе. При применении этой методики командообразования планы агентства недвижимости выполняются всегда.

Для того, чтобы это было реальностью, надо чтобы постоянно выполнялись следующие условия, которые проверяются, контролируются лично вами. Это есть те точки, которые я описал в одной из ошибок выше.

 

Что необходимо измерять и контролировать в работе команды АН:

  1. На уровне рынка недвижимости ваше агентство недвижимости занимает определенное запланированное положение на рынке.

Вы должны понимать, какое место вы занимаете среди лидеров на рынке недвижимости вашего города с конца очереди: первое, последнее, второе, пятое, десятое.

  1. На уровне компании должны проверятся следующие условия: цели компании достигаются, объемы отдела продаж выполняются.

Например, агентство недвижимости получает план от собственника: продать объектов в этом месяце на 12 миллионов долларов (рублей).

Этот план – цель компании на данный период времени. Она должна быть выполнена. Сложные ситуации на уровне компании решаются быстро на месте, не вынося сор из избы, максимально безболезненно и без потерь.

  1. На уровне отдела продаж проверяются следующие условия: план отдела выполняется, сотрудники отдела продаж без вашего вмешательства и дополнительных инструкций качественно выполняют свои функции, задачи в полном объеме и в установленные сроки.
  2. На уровне сотрудника проверяются следующие условия: при потере сотрудника функции продаж в агентстве недвижимости и бизнес процедуры по продажам не проваливаются, база не исчезает, не проваливаются отношения с клиентами, сделанная сотрудником работа не теряется.

Сотрудники при необходимости взаимозаменяемы. Это одна из главных разделенных функций отдела продаж — когда один отвечает за рекламу, привлечение клиентов, второй закрывает клиентов, входящие контакты, а третий уже производит результат — монетизирует этих клиентов, переводит их запросы в деньги для вашей компании.

 

Алгоритм создания высокопрофессиональной команды агентства недвижимости:

Для того, чтобы сформировать команду или обеспечить командное взаимодействие, вам как руководителю нужно самостоятельно или с помощью привлеченных тренеров решить ряд задач.

  1. Определить основную функцию, которую рабочая группа вашего агентства недвижимости будет выполнять, а также результат, который этой группой должен достигаться.
  2. Создать основные правила поведения, определить эти нормы поведения для каждого сотрудника, и следуя им, достигать результат.
  3. Определить все бизнес-процессы 1-3 уровней, прописать их и замкнуть в единую замкнутую сеть.

Прописывать документы, регламенты, стандарты выполнения работы, критерии оценки исполнителей. Эти бизнес процессы прописываются в конкретных функциях по такому же алгоритму, и прописывается цифровые результаты. Все, что связано с результатами, должно быть прописано в цифрах и за конкретный срок.

  1. Создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций каждым сотрудником агентства недвижимости.
  2. Полученные функции сгруппировать в блоки без повторений и дублирования этих функций.

В вашем агентстве недвижимости многие сотрудники дублируют функции друг друга. В результате несколько сотрудников выполняют одни и те же операции, которые мог выполнять всего лишь один сотрудник, а все остальные в это время были заняты чем-то другим. В результате эффективность работы коллектива повысилась бы в несколько раз.

Чтобы разные должности не занимались одной и той же работой, не было таких функций, за которые никто вообще не отвечает.

«Кто у нас тут фрилансерам объявления давал в работу?»

— «Не знаю, наверное, директор».

— «Да не, не директор. Он говорил, Вася сделает».

— «А Василий сказал, он Марии передал».

А Мария ушла, заболела или находится в декрете. Это реальная ситуация в агентстве недвижимости. Поэтому вы на этом пункте группируете функции в блоки без повторения, дублирования и разрывов. И сразу видите, что у вас есть функции, за которые никто не отвечает. Соответственно, нужно назначить ответственных.

  1. Сформировать или переформатировать, реструктурировать существующие отделы в вашем агентстве недвижимости и занимаемые должности.
  2. Определить штатное расписание, в первую очередь — для агентов.

В какое время они появляются на работе, что они делают в течение каждого часа своего рабочего дня. Какие результаты и кому передают, в каком виде и какие отчеты заполняют в конце рабочего дня.

  1. Определить положение по отделам и по отдельным сотрудникам с определением их основных функций. Прописать для каждого сотрудника должностные инструкции или положения. В каких результатах измеряется его деятельность, как ему оплачивается зарплата по этим результатам.
  2. Создать регламенты взаимодействия между сотрудниками внутри агентства недвижимости или между отделами. Прописать в цифрах результаты и указание времени ответа по регламенту.

Пример:

У меня была проблема со страховой компанией. Они долго не давали выплату по ДТП, в котором мы не виновны. Это затянулось на 5 месяцев. После того как нормальные переговоры и переговоры в более агрессивной форме не привели к результату, мы написали официальное заказное письмо и отправили с фиксацией исходящего номера в «Лигу страховых компаний Украины».

Это регламент. В Кодексе закона Украины, в Гражданском кодексе прописан регламент: при обращении граждан с просьбами в подобные организации, инстанции, в течение месяца эта организация обязана меня в письменном виде уведомить о том, какие действия были приняты по этому вопросу.

Страховые компании боятся проверки, потому что по такой жалобе отправляется представитель Лиги страховых организаций Украины и проверяет всю документацию и деятельность этой компании, конкретно этого офиса.

После того, как мы уведомили компанию о том, что мы отправили письменное обращение и ждем ответа, с нами начали разговаривать по-другому. Вопрос был решен.

В похожей ситуации потребовали также у милиции. Написали жалобу и добились того, чтобы поставили исходящий номер. Взяли копию. Выполнили регламент, в котором четко прописано время ответа каждому сотруднику на ту информацию, которую он отправил в этот отдел.

Пример:

Сотрудник подписал с собственником договор на объект недвижимости. У него есть час на то, чтобы передать текст и фотографии лид-менеджеру. Лид-менеджер, получив текст и фотографию, в течение 20 минут после подписания договора должен поставить задание первому фрилансеру. В течение первого часа поставить задание четырем фрилансерам, разместить тем самым объявление на ста сайтах.

После этого он переходит к настройке контекстной рекламы или внесению корректив. Если настраивать компанию «под ключ», то это может занять весь день, если компания сложная.

У меня есть инструкции, документы, регламенты, где это все прописано по каждому бизнес-процессу — как, в каком количестве и виде получается ответ одним сотрудником от другого.

После того, как созданы регламенты с описанием результата и указанием времени ответа по этому регламенту тому сотруднику, которому он передается, необходимо сделать корректировку дополнения документа.

  1. Создать должностные инструкции с описанием функциональных обязанностей каждого сотрудника агентства недвижимости и результата деятельности этих сотрудников. Дополнительно создать должностные инструкции для себя по работе с фрилансерами.
  2. Создать методики, по которым сотрудники вашего агентства недвижимости будут качественно выполнять свои функции, инструкции, алгоритмы, стандарты, которые будут отвечать на максимальное количество рабочих вопросов, чтобы они не переадресовывались и не отвлекали от работы.

Кодекс норм поведения полностью закрывает проблему отсутствия инструкций или проблему наличия рабочих вопросов, на которые вам приходится постоянно отвечать.

  1. Сделать корректировку и дополнение этих методик, которые написаны по результатам тестирования.

По мере тестирования вы дополняете и корректируете. Получается готовая инструкция для каждого работника. Новый сотрудник пришел — получает инструкцию. Старший эксперт его контролирует. Вы забываете о новом сотруднике и занимаетесь своими делами. Им занимается эксперт-риэлтор.

  1. Создать систему подбора и оценки персонала, отвечающую требованиям вашего агентства недвижимости, и прописать требования к каждой должности.

Большинство руководителей часто готовы платить не за обучение, а за результаты. За папку с шаблонами — письменную, распечатанную кем-то другим, сделанную по рабочим макетам. Кем-то распечатанные регламенты, бизнес процессы, кем-то созданную книгу продаж и скрипты, чтобы не делать самому. Ничего зазорного в этом намерении нет, но цена вопроса больше. Когда вы учитесь сами и когда вы получаете уже готовые материалы — разные вещи.

Прописываете требования и критерии компетенции к каждой должности. В этом случае выполняется главное требование: правильные сотрудники в правильном месте в нужное время. Если не пропишите критерий компетенции для каждой должности, то не те сотрудники будут находиться не в том месте и не в то время.

Затем прописывается система материальной мотивации заработных плат каждому сотруднику. Предусматривают плату за ошибки, если он не выполнил план по рабочим показателям в течение дня. В этот день ему ставка не засчитывается. Система заработных плат, предусматривающая плату за ошибки, штрафы за нарушение документов, регламентирующих деятельность сотрудников.

Если человек не выполняет по инструкции какие-то действия, если он срывает сроки выполнения работы, если он нарушает нормы поведения, прописанные в кодексе, и личного поведения каждого сотрудника — за все это он платит рублем. Если это повторяется, он увольняется, находится новый сотрудник.

  1. Проверка соответствия сотрудников занимаемым должностям с помощью аттестации, тестов, зачетов и внезапных проверок.

У меня внезапные проверки носят такой характер: я могу зайти в личный кабинет лид-менеджера, поставив его в известность, но вытеснив его на время с рабочего места, и посмотреть, чем он занимался последние 3-4 часа.

Если я вижу, что он пребывал на «Facebook», «ВКонтакте» — у меня с ним будет серьезный разговор. Если серьезный разговор не повлиял, и человек продолжает это делать, то мы с ним прощаемся. Если он проводит в социальных сетях больше одного часа рабочего времени в день, это повод для серьезного разговора со мной или с его руководителем.

Если руководитель с ним не может справиться, я штрафую руководителя, а не сотрудника. Он отвечает за то, как работает сотрудник, а не сотрудник отвечает передо мной. Это важно понимать. Не наказывать сотрудников, которые по регламенту вам не подчиняются, а наказывать руководителя, который отвечает за результаты работы этих сотрудников. Тогда у вас формируется вертикальное управление.

  1. Корректировать должностные инструкции после результатов тестов при необходимости.
  2. Выставлять адекватные задачи сотрудникам с конкретными результатами, измеримыми во времени и в цифрах, имеющими крайние сроки выполнения, логически вытекающими из задач отдела продаж и агентства в целом.
  3. Вводится система контроля качества выполнения сотрудниками своих функций, соблюдения ими регламентирующих документов.

Когда вы их подсаживаете на CRM — они начинают работать в CRM — как и кто контролирует их работу, кто контролирует выполнение ими регламентов: как он добавляет заявку или объект, что он делает в первую, вторую, третью, четвертую, пятую очередь. В хорошей CRM регламенты прописаны.

CRM SugarTalk или AmoCrm можно так настроить, что сотрудник не будет допущен к следующему регламенту без того, чтобы выполнить предыдущий.

  1. Анализ актуальности основной функции каждого сотрудника.

Основная функция риэлтора – ведение переговоров.

Основная функция лид-менеджера – активная реклама, больше входящий, чем исходящий маркетинг.

Основная функция «звонаря» (call-менеджера) или конвертера – закрытие на результат определенного процента звонков в соответствии с планом.

«Звонаря» легче всего проверить по формуле: результат равен факт, деленный на эталон. «Звонильщик» работает только по планам, прописанным вами. Его план на сегодня: сделать 30 звонков. 25 он получил, значит, 5 он должен добрать сам «холодными» звонками.

  1. Система контроля качества выполнения бизнес-процессов, оказания риэлторской услуги клиенту, контроля качества обучения сотрудников.

За каждую систему отвечает отдельно назначенный в вашем агентстве человек. Он контролирует системы контроля качества. Как минимум, нужно ввести две системы контроля качества: систему контроля выполнения бизнес- процессов, процедур и систему контроля качества оказания риэлтерской услуги собственнику недвижимости.

Внимание!

Сейчас идёт набор в 2 ежегодные программы наставничества (коучинга) Максима Маршала с гарантией 10-ти кратной окупаемости участия:

1. "Годовой Коучинг БОССОВ АН до высоких результатов": http://goo.gl/KVRZrG

2. "Годовой Коучинг РИЭЛТОРОВ до высоких результатов": http://goo.gl/vyHh6n

 

Яндекс.Метрика