+359 (87) 6864977 mail@maksimus.pro

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ В АГЕНТСТВЕ НЕДВИЖИМОСТИ. 2 ЭТАП – РАЗГОН

Начало здесь

 

Основная стратегия увеличения объема продаж на этом втором этапе построения отдела продаж:

«Жесткое» управление ресурсами на «входе» с плавным переходом на управление процессами.

Собственник или руководитель предприятия или агентства недвижимости, которое находится на этапе Разгона, на втором этапе созревания отдела продаж, имеет следующие проблемы:

– Зависимость от «жирных котов».

– Зависимость от человеческого фактора.

 

На этапе разгона выполняется:

1. Контроль ресурсов, получаемых на «входе» с целью выхода на необходимую сумму продаж. 

На втором этапе руководитель уже понимает, что для того, чтобы управлять объемом продаж, необходимо управлять персоналом.

Необходимо не только брать качественный персонал, а еще достаточно скрупулезно «повозиться» с бизнес-процедурами, которые они должны выполнять каждый день.

В итоге эти процедуры в сумме ведут к определенным результатам. Здесь он начинает «жестко» контролировать, управлять.

Когда я переводил свое агентство недвижимости со Стартапа на Разгон, я перешел полностью на эксклюзивы. Это и есть «жесткое» управление ресурсами на «входе».

Я «жестко» ограничил такой ресурс как — новые объекты недвижимости, «жестко» ограничил условия эксклюзива. Сделал фильтр, воронку. Всё, что под этот критерий не подходило, ушло мимо. Мы брали в работу только эксклюзивы и работали только на эксклюзивах.

Тот же рычаг управления ресурсами на «входе» лег в основу продажи и реализации услуги для покупателя на эксклюзиве. Сейчас в некоторых моментах бизнеса, когда я прохожу ключевые этапы, я, в любом случае, прохожу этот рычаг «жесткого» управления ресурсами на «входе». Выставляю «жесткие» требования к тому, кто мне нужен.

Расписываю, кто мне нужны:

  • менеджеры по привлечению клиентов,
  • менеджеры для конвертации звонков в заявки, которые будут закрывать звонки на встречи.
  • Команда риэлторов-переговорщиков, которая будет получать заявки от конвертеров, ездить на встречи, проводить переговоры и продавать услугу. Встреча, презентация, продажа услуги, сделка.

На втором этапе я начинаю контролировать ресурсы, которые получаю на «входе» с целью выхода на ту сумму объема продаж, которая мне нужна. Я не просто рекомендую сотрудникам нишевание, не просто рекомендую брать объекты, не просто их отправляю на тренинги, чтобы они научились продавать эксклюзивные риэлторские услуги, дорогие объекты, я начинаю на них давить, «прессовать» их снижением зарплаты, снижением условий работы. Забираю у них территорию, по которой они работали в прошлом месяце, если не выполнил план в этом месяце.

Они переходят на менее интересную территорию, которая хуже той, что была у него  в работе. Забираю у него ту типологию объектов, по которой он специализируется. Перевожу его на эконом, на «бюджетки» или на разменные сделки, достаточно проблемные.

При тестировании персонала по тесту Герцберга, видим разные показатели, которые ведут к подбору разных инструментов для каждого из сотрудников. Те, у кого есть достижение результатов в «ТОП 555», «дрессируются» очень просто. Они не «дрессируются» добавлением зарплаты, они «дрессируются» отбиранием у них территории работ.

Вы забираете тот сектор, которым он занимается, и даете ему более плохой сектор. Это мотивирует его гораздо больше, чем добавление зарплаты. Если у человека на первом месте содержание работы, то вы ему добавляете более интересную работу по содержанию, ту, которая ему нравится. Так он естественным образом обучается, потому что у него есть естественная мотивация — узнать больше, научиться большему за более короткий период времени.

Заставляя сотрудника учиться, это не «жесткое» управление ресурсами на «входе». Вы уже сыграли «мягкого» человека, и теперь пытаетесь на него «жестко» давить. А он не способен выполнить то, чего вы от него хотите.

Это те случаи, когда вы берете на работу бабушку для того, чтобы она сидела и отвечала на звонки. Этот человек не умеет даже по скрипту работать. Это сразу видно на первом собеседовании.

Брать или не брать на работу человека, который не может запомнить последовательность продажи услуги из семи шагов. Нужно повторить логическую последовательность шагов. А человек не может запомнить, путает «Приветствие» с «Предложением услуги», «Работу с возражениями» с «Поиском общей темы».

Как этого человека можно брать на должность риэлтора? Как он будет продавать? Он даже не знает основ продаж не только недвижимости – очень дорогого товара и дорогих риэлторских услуг, но даже не может продать зажигалку.

В основе «не может» всегда лежит – «не хочет».

 

2. Прописание бизнес-процессов. Создание алгоритмов, в работе по которому риэлтору не надо думать.

Прописание бизнес-процесса — создание алгоритма, в работе по которому риэлтору не надо думать. Он работает как компьютер. Он не думает, не сомневается, не размышляет, какое решение или тип поведения выбрать.

Хорошо прописанный, детализированный бизнес-процесс постепенно меняется, дополняется, упрощается, усложняется в зависимости от того, что вы увидели нового для себя и решили внедрить. Каждый из этих бизнес-процессов — это алгоритм действия для компьютера.

Задача — прописать его таким образом, чтобы у человека не было никакой необходимости принимать самостоятельные решения на том или ином этапе подготовки к сделке, начиная от поиска клиентов и заканчивая расчетом с клиентом за риэлтерскую услугу. Нужно прописать бизнес-процесс таким образом и добиться их соблюдения исполнителями, владельцами и клиентами бизнес-процесса, чтобы в конце получить то количество сделок, тот объем продаж, который вы запланировали.

В бизнес-процессах есть алгоритм. Есть структура построения бизнес-процесса. Если вы ее не нарушаете, то вы просто заполняете эту структуру обычными словами, командами как для компьютера: 

  • что выполнить;
  • как сделать;
  • в каком виде.

 

3. Привязка сотрудника к территории и типам объекта.

Это обязательное условие. Сотрудник часто уклоняется от территории и берет объекты с другого района, только следуя своей «риэлтерской жабе», желая больше заработать.

Проверяется это просто. У сотрудника появляется новый клиент по рекомендации. Вместо того, чтобы отдать его коллеге, который работает по тому району, он начинает «вынашивать» его сам. Делать «левую» сделку или «правую», если вы ему разрешили.

Разрешая это вы допускаете саботаж, отход от ключевого бизнес-процесса, кто и чем должен заниматься, кто на чем должен специализироваться.

Риэлтор до сих пор воспринимает, что он приносит вам клиентов. Если в вашем агентстве есть такие понятия как «Это мой клиент», «Это мой объект», если в разговоре риэлторов слышатся местоимения «Я», «Мой, то у вас еще не второй этап развития агентства.

Послушайте, о чем разговаривают ваши люди на работе. Приоткройте двери и обращайте внимание на количество тех, кто кричит – «Я», «Мы», «Он». Пока у вас это происходит, у вас нет второго этапа развития агентства недвижимости.

Каждый риэлтор думает, что он кормит агентство недвижимости, а не агентство создает для него рабочее место, чтобы обеспечить его бизнес-процессами, процедурами и заявками. Это означает, что у вас отсутствует система продаж, нет системы управления агентством недвижимости.

 

4. Введение системы ставок вместо процента, системы штрафов, уменьшение процента.

Вместо процента от сделок вы вводите систему ставок, систему штрафов и делаете процент меньше, чем был раньше. Процент привязываете к коллективным сделкам.

Я привязал проценты, детально расписал каждому риэлтору на каждую ситуацию по всем четырем кругам СПП (Система Партнерских Продаж). Он уже не боится заключать и проводить сделки с партнерами, не боится того, что он потеряет деньги на этом.

Многие риэлторы думают:

«Я буду проводить сделку с партнером. Надо же с ним будет делиться. Лучше я сам попробую продать объект».

Это тупик для подключения Системы Партнерских Продаж. Если риэлтор постоянно «возится в этом корыте», и уже не выходит из него, потому что не может перешагнуть через свою «риэлтерскую жабу» через «А вдруг я потеряю свой заработок?! А он мне так тяжело дается!», то этот стеклянный потолок оставляет его на уровне жертвы, на грани выживания, не позволяет перейти даже на уровень продвинутого риэлтора.

Продвинутый риэлтор — это риэлтор, который научился отдавать, а не только брать. Он настроен на отношения с партнером, открыт к ним. Одна из основных проблем в Системе Партнерских Продаж в том, что никакая система изнутри на самом деле не прописана. Это должен делать конкретный человек. Там уже все бизнес-процессы будут детально расписаны. Без этого ни о какой системе речь идти не может.

Есть идеи — делиться комиссионными, есть сообщества, есть встречи сообщества, есть обмен информацией внутри сообщества, есть общая база объектов, эксклюзивов. Это уже хорошо. Есть, где черпать объекты. 

В общей базе объектов — «Эксклюзивов по Системе Партнерских Продаж» ваши агенты могут выбирать самые качественные объекты.

Вы автоматом решаете вопрос с контролем ресурсов на «входе». Вы и риэлторы получаете возможность выбирать лучшие объекты. Вы их выбираете у тех, кто вчера были вашими конкурентами. Они выбирают тоже самые «вкусные» объекты. Ваш объект проходит двойную фильтрацию. Он нравится вам, и до этого понравился вашему партнеру.

Вы выступаете в роли снабженца и отправляете на этот объект покупателя. Проходит сделка. Вы получаете комиссионные, партнер получает комиссионные. И вы получаете, как минимум, двух довольных клиентов (покупателя и собственника), по рекомендации которых могут прийти еще несколько клиентов.

Доход от такой сделки перекрывает все риски, «риэлтерскую жабу» и все остальное многократно. Чем раньше вы это поймете, тем быстрее вы перейдете на следующий этап роста вашего агентства недвижимости.

Со второго этапа «Разгона» на третий – «Систему» невозможно перейти без того, чтобы заключать партнерские сделки с другими агентствами, с другими риэлторами. В противном случае система у вас будет постоянно «хромать». У вас будет постоянная зависимость от вашего «внутреннего клиента», от ваших сотрудников. Это и есть ваши «внутренние клиенты», которые будут вам периодически голову морочить, капризничать.

Если один решил всех подговорить, и они все завтра собрались и ушли, вы остаетесь без средств к существованию. Пока вы наберете новых, пока вы их обучите. А новичкам вы можете спокойно давать объекты партнеров. Это классные объекты. Соответственно, новичок быстрее получит результат, быстрее войдет в курс дела, быстрее заработает первые деньги.

Тогда у него будет больше мотивации. Пока он сам созреет с традиционной моделью к тому, чтобы отдать свой объект, бывает, и год может пройти. Я рекомендую вам использовать локальные общие базы МЛС, которые есть в наших городах. Будет это по СПП или по другой системе, здесь не важно.

Главное, чтобы у вас был доступ к объединенной базе, и там были качественные объекты и деление комиссионными, чтобы вы понимали, что вы, отдавая покупателя партнеру, которого вы могли обслужить сами своим объектом, вы там стопроцентно зарабатываете. И он там стопроцентно зарабатывает.

Если вы отдаете покупателя, который пошел и сам договорился с собственником без вашего партнера, и они провели сделку, то кто здесь виноват?

Вы, потому что дали такого хитрого покупателя? Или агент, который выстроил такие отношения с собственником, который за спиной у него договаривается?

Конечно, виноват в данном случае партнер. После таких ситуаций ваши отношения в хорошем ключе продолжаться не могут в большинстве случаев, потому что каждая из сторон не понимает, в чем ее вина и не признает ее. Это самая большая проблема.

Работа с ценой на втором этапе. Агенты, работая по ценовой политике с собственником, как на услуги, так и на стоимости объекта, которую хочет продать собственник, не особо упорствуют в том, чтобы установить адекватную, ликвидную стартовую цену на этот объект, чтобы этот объект вышел с хорошей ценой на рынок.

Хорошая цена — не низкая цена, а та цена, которую он заслуживает, за которую его максимально можно продать за какой-то период времени, ограниченное собственником или вами.

На «выходе» уже необходимо помимо объема продаж добавлять еще и количество транзакций, количество довольных клиентов и транзакций с этими довольными клиентами.

Транзакции — это сделки, весь процесс от «зацепки» этого клиента до расчета с ним. Когда у вас начинает всё это «кипеть», это чувствует руководитель отдела продаж.

 

Руководитель с мышлением «Результат», способный перевести систему на 3 этап.

На первом и втором этапах руководитель работает с мышлением, для которого характерна концентрация только на проблемах. Это называется мышление «Проблема».

Объем продаж упал, значит дела в агентстве идут не самым лучшим образом. Следует речь руководителя:

«Я же говорил собственнику, что надо добавить рекламу. Я же говорил, что нужны новые объекты. Я же говорил, что кого-то надо уволить. Я же говорил… Я же говорил… Я же говорил…».
На втором этапе развития руководитель отдела продаж подходит к двери, думает или бурчит в стиле «Я говорил». Что означает – «Я говорил, но ничего не делал сам».

Руководитель с мышлением «Результат» – руководитель, который способен перевести систему с Разгона на третий этап, на Систему.

Та же ситуация, объем упал, но он никого не винит. Он не рассказывает никому: «Я же говорил. Я же предупреждал. Надо было меня слушать».

Он говорит: «Объем упал. Это не самый легкий период для нашего агентства недвижимости. Что же надо сделать? Как вариант — предоставить собственнику на рассмотрение и утверждение новый маркетинговый план. Как мы будем рекламироваться, какие новые инструменты рекламы мы добавим. Как мы будем менять…».

Он описывает решения, которые предлагает. Дает их собственнику на рассмотрение и участвует с ним в рассмотрении этих изменений. Что-то применяют, что-то отбрасывают, что-то планируют на потом.

Таким образом должен работать руководитель на данном этапе, и руководитель, у которого мышление ориентировано на результат.

Старайтесь руководителей с мышлением «Проблема» быстрее переучивать или выгонять. От них толка не будет. Чем больше будет проблем, тем больше они будут нудеть.

Для руководителя это «жесткое» требование. Он переключается и мыслит результатами, предлагает решения. Он делает это в письменном виде, осознавая свою ответственность. Он готов на себя взять ответственность за внедрение всех этих мер, действий, мероприятий, которые он вам предложил. Он не перекладывает ответственность на вас: «Я предлагаю, а ты делай, как хочешь. Мое дело — подсказать». 

 

Как перевести отдел продаж агентства недвижимости со второго этапа “Разгон” на третий этап “Система” – я расскажу в следующей статье.

 

Буду признателен за ваше мнение в комментариях к этой статье.

Благодарю вас за клик по кнопкам соцсетей внизу этой страницы.