+359 (87) 6864977 mail@maksimus.pro

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ В АГЕНТСТВЕ НЕДВИЖИМОСТИ

1. STARTUP (Стартап агентства недвижимости)

Как проанализировать свое агентство недвижимости, понять, на каком этапе оно сейчас находится?

Проанализируем отдел продаж, чтобы понять, на каком из 4 этапов развития сейчас находится ваш ОП (отдел продаж). А также определим, какую ключевую стратегию на каждом из четырех этапов необходимо применять.

Детально распишем бизнес-процесс по продаже риэлтерской услуги собственнику. Эта тема необходимая и достаточно объемная.

Всего есть 4 основных этапа развития отдела продаж, также как и развития агентства недвижимости. Переход агентства недвижимости на следующий этап развития происходит по этим этапам.

Определим, какую стратегию необходимо применить для того, чтобы выполнить каждый переход.

У каждого этапа есть свои проблемы, свои «болячки» и свои преимущества. Я расскажу вам о существующих проблемах на каждом этапе, а вы по описанию этих проблем узнаете, на каком этапе находится ваше агентство недвижимости, отдел продаж. По характерным «болячкам» вы сразу поймете, где вы сейчас находитесь, и что вам сейчас делать с бизнес-процессами.

Детализировано  расскажу, какие нужно прописать бизнес-процессы в первую очередь и в последнюю. И вы поймете, кто вам нужен для того, чтобы эти бизнес-процессы выполнять.

В риэлторском бизнесе есть 4 этапа развития отдела продаж недвижимости. Для упрощения давайте их обозначим просто как: Стартап – Разгон – Система – Масштабирование

В этой статье речь пойдёт только о Стартапе.

1. Стартап. Смотрим в плоскости ключевого алгоритма построения любого бизнеса. В том числе и риэлтерского.

Это система: Вход — Процесс — Выход.

Система управления агентством недвижимости

Контроль или нажим определенным рычагом на каждый из трех элементов, на каждый из трех блоков вашего бизнеса вызывает разный эффект и дает совершенно разный результат как по объему продаж, так и по поведению сотрудников, а также по выходу на следующий этап.

Подробно расскажу, на каких этапах и какие рычаги необходимы: на «входе», на процессе и на «выходе» для того, чтобы уверенно развивать свой отдел продаж в агентстве недвижимости.

Здесь прописаны 4 этапа развития бизнеса. Затем идет стратегия увеличения объема продаж на этом этапе. Это та стратегия, которая применяется более эффективно именно на этом этапе.

Если вы возьмете стратегию с 3 этапа системы и попробуете ее применить на первом этапе — на Стартапе, например, у вас ничего не получится.

Если вы пытаетесь управлять процессами на первых двух этапах — Стартап или Разгон, у вас ничего хорошего не получится, потому что у вас хаос с ресурсами на «входе».

Непонятно, какого качества ресурсы заходят, сколько и в каком объеме нужно.

Первый этап развития отдела продаж характерен тем, что вы «давите на рычаг», на ресурсы на «входе».

Основные два типа ресурсов на «входе»:

  • персонал
  • объекты

Объекты вы продаете как товар, персонал необходим для того, чтобы продавать этот товар. Это то, что у вас есть на «входе», и то, что вы контролируете больше всего. Вы делаете акцент именно на это.

Также на «входе» у нас есть клиенты — люди, которым мы продаем. Они у нас есть как на «выходе» уже довольные, так и на «входе» еще пока недовольные или по умолчанию недовольные, которые нас с вами не любят, не почитают, считают, что мы крохоборы и паразиты.

Есть разные эпитеты, которыми наши клиенты обзывают нашу профессию. Нужно понимать, что эти ресурсы на «входе»  недовольные.

Ваша задача — преобразовать их через бизнес-процесс и сделать их довольными через бизнес-процессы вашего агентства недвижимости.

Концентрировать усилия или включать рычаг на «входе» – значит, что вы концентрируете свои усилия только на том, какие сотрудники вам сейчас нужны, и какие объекты, в какой ценовой категории вам нужны для того, чтобы выйти на те цели, которых вы хотите достичь.

Цели у вас очень простые – количество сделок и чистая прибыль в конце. На этапе Стартапа в агентстве недвижимости, как правило, деньги считаются следующим образом:

Вся прибыль сводится в кучу, вычитаются расходы, каждый получает себе зарплату. Зарплата на конец месяца уже выплачена. Агент получает ее по результату сделки.

Собственник иногда подбивает прибыль, выручку за месяц, иногда даже это забывает делать. И в таком режиме может работать годами.

 

Если у вас агентство недвижимости дает чистыми в месяц меньше 10 тысяч долларов – это всё Стартапы. Это значит то, что вы находитесь на Стартапе. Это далеко даже не Разгон, потому что всё, что ниже 10 тысяч долларов чистыми в агентстве недвижимости — это Стартап, хобби. Вы просто научились монетизировать то, чем вам нравится заниматься, или то, чем вас жизнь заставила заниматься. Но в любом случае, это Стартап.

Ваш успех зависит от того, насколько сильные риэлторы у вас работают, и насколько хорошо вы им платите, насколько вы берете хорошие объекты. «Хорошие объекты» – это объекты на большой процент комиссии.

Если вы берете на 2-3%, то у вас куча проблем с этими объектами. Вы берете объекты, не особо интересные рынку.

У агентов нет мотивации продавать эти объекты, потому что таких объектов на рынке валом.

Один из вариантов организации здесь:  вы можете сконцентрироваться на том, что сузит ассортимент продаваемых объектов.

Например, на этапе Стартапа неплохо нишеваться по принципу, например:

«Торгуем только двухкомнатными квартирами только в этом районе». Всё.

Мы концентрируемся на продаже и на покупке только двухкомнатных квартир в этом районе. Чем уже будет выбран сектор, вплоть до одной улицы, до нескольких больших улиц, тем лучше.

Это то, что спасает многие агентства недвижимости на этапе Стартап. На самом деле все наоборот. Стараются оказывать как можно больше услуг, «нагрести» как можно больше любых объектов, харчами не перебирают при выборе.

Это плохо, потому что собственник такой организации похож на человека, который сидит верхом на этой «кипящей кастрюле», на этом чане с варевом и держит крышку, чтобы это все не вылилось и всех не обрызгало. Это то, что ощущает, чувствует и как ведет себя собственник на этом этапе. Он постоянно «рвет себе волосы», где взять себе хороших сотрудников, и как сделать так, чтобы они продавали хотя бы то, что есть.

Так происходит, потому что организация очень сильно зависит от риэлторов на этом этапе. Для того, чтобы быстро перейти с этого этапа на следующий, необходимо сконцентрировать свои усилия на «входе» и на «выходе». Не просто контролировать, что вы делаете на «входе», а делать всё, чтобы привлечь клиентов, делать всё, чтобы привлечь нормальных агентов, делать всё, чтобы привлечь нормальные объекты на продажу.

Вместо этой стратегии вам необходимо сконцентрироваться на «выходе», что конкретно в цифрах вы хотите получить на «выходе» в объеме продаж.

Достаточно для начала прописать не количество довольных клиентов, недовольных агентов/партнеров и недовольного лидера, а только прибыль. Сколько вы хотите получить прибыли или общий объем продаж по объектам, например, со средним чеком прибыли.

 

На данном этапе для того, чтобы перейти на следующий, достаточно управлять двумя ключевыми элементами вашего бизнеса:

  • контролировать деньги и людей на «входе»
  • контролировать деньги (финансовые показатели валовой выручки и прибыли, структуру издержек) на «выходе».

Процессы будут происходить хаотично, потому что не прописаны бизнес-процессы, и никто даже не понимает, чем он должен заниматься, и где ограничивается его сфера ответственности.

Где заканчивается его сфера ответственности или начинается его сфера ответственности — начальника или другого сотрудника.

Рассмотрим шаги, которые необходимы для того, чтобы качественно перейти со Стартапа на второй этап — этап Разгона. И затем дальше рассмотрим плюсы и минусы данных рычагов, о которых я сейчас рассказываю. 

Если вы не перестаете контролировать только «вход», вы начинаете еще контролировать «выход». Вы планируете, начиная с «выхода».

Что я хочу на «выходе» в конце месяца, в конце квартала, в конце года получить в конкретных денежных единицах измерения?

Исходя из этого, вы формируете необходимое количество ресурсов: агентов, объектов и клиентов на «входе».

Если вы примените те инструменты, которые я даю на «входе», не позаботившись о том, сколько вы хотите в итоге получить, не прописав объем продаж и не разделив его между риэлторами, вы можете получить один из таких вариантов событий:

для вас на «входе» идет много клиентов (покупателей и собственников), но агенты не способны их обслуживать, потому что людей мало. И люди не знают, чем они должны заниматься, и ради какого результата. Они получают какой-то трафик, как-то его конвертируют, но большинство клиентов выпадают сквозь эту воронку в разные стороны.

Им забывают перезвонить, забывают встретиться, забывают напомнить о себе. И много другое забывают, потому что агент на данном этапе не пользуется никакими инструментами самоорганизации.

 

Шаги по созданию рычага «Выход-вход»:

1. Формируем общий объем продаж.

Прописываем цифру за отчетный период. Для этого нам необходимо определить, какой объем продаж нам нужен в конце отчетного периода. В чем он будет измеряться.

Объем продаж по суммарной стоимости объектов, которые вы продаете за отчетный период, и по среднему чеку риэлтора, сколько должен быть средний чек у риэлтора. И по чеку сделки.

Как минимум, по трем этим показателям вы можете для себя прописать эти цифры. Можно прописать даже все три.

Но чем больше показателей вы будете прописывать, тем сложнее вам их будет контролировать, когда вы находитесь на первых двух этапах развития. У вас на данный момент нет достаточных знаний и навыков для того, чтобы перейти на третий этап, чтобы сформировать систему.

 

2. Распределяем объем продаж по отделам продаж. Если у вас несколько филиалов в городе.

Если у вас один филиал, одно агентство недвижимости, и все находятся в одном офисе, значит Шаг 2 пропускаем и переходим к Шагу 3.

 

3. Распределяем объем продаж по риэлторам.

Каждому риэлтору, в зависимости от того, какие объемы продаж он выполнял. Допустим, за прошлый отчетный период, например, за прошлый год.

Например, я хочу поставить риэлтору объем продаж по сумме комиссионных чистыми, которые он зарабатывает в конце месяца. Я должен взять его сумму чистыми за последние 12 месяцев прошлого года, например, и поделить их на 12.

Я суммирую, сколько он всего денег чистыми заработал за год, и затем делю на количество месяцев в этом году. Получаю среднестатистический или средний чек зарплаты с одной сделки, сколько он в среднем зарабатывал с одной сделки.

Для того, чтобы правильно ему поставить план продаж, а не перегрузить его так, что он не справится, уйдет, заболеет, а чтобы еще и мотивация у него была, чтобы у него был интерес и желание достигать, я рекомендую вам добавлять не больше 20-25% к этому среднему чеку.

Например, вы посчитали, что в среднем он зарабатывает с одной сделки полторы тысячи долларов.

Ваша задача — добавить к ним 20%. Его задача на следующий месяц — выйти на эту цифру с помощью тех инструментов, тех бизнес-процессов, тех процедур, которые вы для него прописали, или которые он должен выдумать сам.

В большинстве агентств недвижимости прописаны бизнес-процессы первого, иногда второго уровней.

Мое агентство недвижимости до недавнего времени тоже было не исключением.

В большинстве агентств недвижимости не формализованы даже основные бизнес-процессы. Кто-то занимается чем-то ради чего-то. Вы как руководитель пытаетесь всей этой оравой с разносторонними интересами управлять. Как только что-то не так, орава выставляет вам сразу ультиматум.

Это абсолютно нормальная, характерная ситуация для Стартапа, потому что агентство думает, что оно зависит от риэлторов. На самом деле так и есть на первом этапе.

Распределяем объем продаж между риэлторами в соответствии с тем, сколько он зарабатывал в прошлом месяце. Не нужно брать объем продаж, например, миллион и делить сразу на 5 агентов одинаково. Никто не работает с одинаковыми показателями.

Нужно учитывать потенциал каждого агента. И в соответствии с этим потенциалом ставить ему план на 20% больше. Это будут нормальные отрезки роста. И дальше вы следите, за какой период он выходит на это увеличение в 20%.

Затем на тот же период ставите еще на 20%. И так постепенно, но системно растите его цифры по объему продаж. Тогда ваш суммарный объем продаж в агентстве недвижимости, объем чистой прибыли увеличивается пропорционально увеличению продаж каждого риэлтора.

 

4. Создаем материальную мотивацию для риэлторов в зависимости от этапа развития предприятия, куда склоняются весы — в пользу ставки или в пользу процента. Даже если вы переводите агента на зарплату, вы помните, для чего это делается.

Зарплата платится человеку за выполнение основных бизнес-процессов, за которые он отвечает. Он должен сделать такое количество телодвижений в день, и за это он получает ставку. А уже за результаты в виде сделок, в виде новых договоров вы ему платите отдельно. Он получает процент или какие-то бонусы за договоры. Инструментов здесь есть масса.

Важно помнить одно – что бы вы ни делали с человеком, какую бы мотивацию ни применяли к нему, если у него нет ответа внутри на вопрос:

 «Ради чего он работает риэлтором в агентстве недвижимости»,

не понимает, ради чего он это делает, никакая мотивация не поможет. Любые техники по усилению мотивации будут безуспешны, потому что у него есть мотивация — уклоняться от поиска истинных причин, зачем он находится здесь.

И пока он не понимает истинные причины, он работает, в лучшем случае, на автопилоте.

Обычно сотрудник, не имеющий цели, на каждое ваше управленческое решение, которое вы вводите с целью повышения результативности ваших сотрудников, реагирует саботажем, сопротивлением. Если сотрудник не знает, ради чего он работает риэлтором в вашем агентстве недвижимости, с какой целью он здесь каждый день находится, не может ответить ясно и внятно, максимум 10 словами на этот вопрос, с цифровыми показателями на «выходе», то такой человек вам не нужен.

Тренируясь на нем, применяя какие-то методики, вы только будете усугублять ситуацию. Вам нужно побыстрее уволить этого человека, отправить его «на вольные хлеба» и взять на его место того, кто придет и будет хотеть зарабатывать деньги с помощью той бизнес-модели, которую вы предлагаете вашим риэлторам.

В конечном итоге, основное ноу-хау, которым владеет агентство — это развитая, рабочая бизнес-модель, со скрупулезно прописанными внутри бизнес-процессами. Это и есть ноу-хау.

Это то, что ни в коем случае нельзя позволять уносить сотрудникам почитать, посмотреть, познакомиться. Это та карта, по которой можно легко скопировать ваш бизнес и легко его повторить.

Так мы создали мотивацию.

 

5. Создаем пресс.

Без пресса на первом и втором этапах вы вообще ничего не выжмете из своих сотрудников. Пресс — значит пресс. Не выполнил телодвижения сегодня, которые прописаны, закреплены у него за ставкой, ставку в этот день не получает. Это первый пресс.

Не выполнил план – получил штраф. Выполнил план — получил премию. Это тоже пресс. В дальнейшем я буду рассказывать, какие прессы можно использовать.

Как у опытных руководителей, у вас, наверняка, есть уже свои инструменты прессинга.

Прессинг — это в том числе контроль, ведение системы отчетности, в частности, бумажной. Вы человека начинаете прессовать отчетностью. Заставлять его считать, прописывать и отслеживать даты своих действий. На этапе Стартапа при вводе отчетности всего, что связано с контролем и прописанием их деятельности, на все реагируют сопротивлением. Для Стартапа это абсолютно нормальная ситуация.

Когда вы создаете рычаг: «выход» – «вход», контролируете качество объекта на «входе», качество персонала на «входе» и контролируете объем продаж на «выходе» в такой цифре.

Например, продать объектов на 10 миллионов долларов за год, за месяц, смотря как вы работаете. Это та цель, которая у вас будет маячить на «выходе». На «входе» качество персонала, качество объектов и качество клиентов. В агентстве недвижимости, в частности, риэлторы, которые в нем работают, львиную долю своего времени тратят на обслуживание тех клиентов, которые не являются клиентами.

Они заинтересованные лица, но они не могут быть клиентами, потому что у них нет достаточной мотивации, чтобы воспользоваться вашей риэлтерской услугой. Они просто морочат голову риэлтору. У них нет денег на то, чтобы оплатить вашу риэлтерскую услугу. Они не согласны платить за нее. Риэлтор возится с ними, обрабатывает их.

Бывает, у некоторых риэлторов вот-вот должны подписать договор. Если риэлтор их в определенный момент красиво не прессует, не приводит к результату, то клиент «спрыгивает». Он взял то, что нужно от риэлтора, и ушел. Это распространенная ситуация. И туда инвестируется ваше время, за которое вы платите людям, которые у вас работают.

Вы платите им, в том числе, за то, что они занимаются не теми процессами, которые им необходимы. Они даже не могут оценить клиента, с которым они будут работать, и сосредотачивать свое внимание только на тех клиентах, которые приносят прибыль. А не на тех, кто в потенциале, может быть, когда-то вдруг созреет, захочет.

Тратя время на таких клиентов, вы слишком увеличите количество издержек вашего бизнеса. Он становится слишком дорогим в содержании. Ключевой рычаг, которым вы управляете на этом этапе – вы прессуете риэлторов понижением и повышением зарплаты, и прессуете их на выполнение объема продаж.

Вы добиваетесь только того, чтобы они каждую неделю выполняли часть того плана, сумма которого составит квартальный план продаж или ежемесячный отдел продаж. Вы давите на их мотивацию и давите на контроль объема продаж на «выходе». Это и есть рычаг.

Плюсы создания рычага «вход» – «выход».

1. Скорость.

Вы можете быстро менять людей, достаточно быстро их заменять, если у вас налажен конвейер их привлечения. У вас постоянно крутятся объявления о наборе риэлторов, о наборе нового персонала. И ваш город позволяет проводить хотя бы несколько собеседований в неделю.

Скорость заключается в том, что вы здесь используете всевозможные инструменты, которые не требуют долгого процесса освоения навыка в использовании этого инструмента. Вы используете простые инструменты, за счет чего добиваетесь максимальной скорости первых действий, первых шагов по продаже объекта, по поиску клиента.

Можно расклеить листовку с обычным текстом и наклеить на столб. Это создание первой точки касания с клиентом.

На более поздних этапах – «Система», «Масштабирование», даже создание нового макета листовки должно проходить утверждение по бизнес-процессам у владельца этого бизнес-процесса, который отвечает за рекламу, за печать листовок в конечном итоге. Придумали, внедрили – получилось, отлично, значит, дальше используем.

Не получилось — меняем инструмент, ставим другой, пробуем этот. За счет этого достигается скорость. Очень сильно страдает качество получения комиссионных, сумма комиссионных и качество работа риэлторов. Они работают на этом этапе как попало.

2. Гибкость.

При невыполнении объема продаж можно очень быстро пересмотреть систему мотивации и поощрения ваших риэлторов. Вы можете менять их хоть каждую неделю. Вы будете постоянно их тестировать, «играться» – то повышать процент, то понижать, то давать бонусы, то убирать.

На этом этапе можно спокойно с этим «играться». Тем самым добивается гибкость.

Также гибкость реструктуризации. Вы узнали что-то новое на вебинаре, на тренинге. Затем пришли в компанию и достаточно быстро и легко это реструктурировали, переделали, доделали, доработали, прокачали какой-то блок своей бизнес-модели. Это тоже плюс. Гибкость и подвижность.

2. Реструктуризация. Чаще всего среда для реструктуризации вашей компании на этапе Стартапа — это хаос. В лучшем случае, если вы возьмете его под контроль, он станет управляемым хаосом и перейдет на этап Разгона.

 

Минусы создания рычага «вход» – «выход»:

1. Высокая конкуренция среди агентов.

Они конкурируют за самые лучшие объекты, за самых лучших клиентов (покупателей и собственников). Новые заявки поставляются на телефоны агентств или на телефон офис-менеджера, который недостаточно мотивирован даже выучить скрипт и по скрипту отвечать на телефонный звонок.

Обычно это происходит так:

– «Да, алло, я слушаю».

– «Куда я попал?»

– «Это агентство такое-то».

И дальше начинается стандартный диалог. Или офис-менеджер сидит на прозвонах и занимается той работой, которую он терпеть не может.

Прозвон «холодных объявлений» и использование скрипта в стиле:

-«Здравствуйте, а Вы еще квартирку продаете?»

– «Да».

– «А можно мы попродаем Вашу квартирку?»

– «Да, можно, попродавайте».

– «Ну хорошо, возьмем попродавать».

Примерно такие скрипты и есть. Офис-менеджеры в большинстве агентств недвижимости тоже «сражаются» за сделки, за комиссионные. Внештатный агент, иногда даже и штатный агент исполняет роль офис-менеджера. Нет человека, который четко отвечает за прием звонков. Нет человека, который передает затем обработанные звонки следующему сотруднику, который уже закрывает их на встречи, презентует услуги, продает эти услуги.

 

2. Зависимость от «жирных котов».

От тех риэлторов, которые давно работают в вашем агентстве, или пришли уже с солидным опытом работы, или из серьезного, крупного агентства недвижимости. Тем самым здесь успех продаж риэлтерских услуг зависит не только от той системы внутренней мотивации, которую вы создаете, не только от той бизнес-модели, которую вы прорабатываете, прокачиваете, развиваете, но и от навыка — продавать услугу.

«Жирные коты», хоть они таковыми по факту и считаются, и такое поведение используют, далеко не все из них реально на уровне навыка могут продать эксклюзивную риэлтерскую услугу на 6%. Этому нужно учиться, и учиться достаточно долго.

Продавать можно научиться достаточно быстро, но прочувствовать весь процесс продажи эксклюзива и работы по нему, особенно когда вы уже продаете объект эксклюзивный, а не просто услугу, это необходимо ощущать уже с годами.

Тогда вы понимаете, в чем истинные плюсы работы по таким принципам. Если ваш успех продаж не зависит уже от системы внутренней мотивации, а от их настроения и навыка продавать услугу и объект, то, получается, у одних риэлторов продажи получаются лучше, цифры больше, а у других хуже.

Этот дисбаланс бывает величиной с пропасть. Например, есть 1-2 агента, которые закрывают 80-90% сделок. Остальные 10 агентов непонятно, чем занимаются.

Это и есть зависимость от «жирных котов». В данном случае здесь зависимость от всех «котов», не только «жирных».

3. «Левые» сделки.

«Левые» сделки на данном этапе – тоже характерная «болячка». Если у риэлтора нет долго сделок, то он или «тормоз», и непонятно, зачем вы его держите, или он делает «левые» сделки и не вносит деньги в кассу.

Есть способы, как можно это проверять и наблюдать. Прежде всего, интересоваться жизнью своих сотрудников, особенно ключевых сотрудников, и внимательно следить за уровнем их материальной обеспеченности. Если вдруг появится какая-то дорогая вещь, которая человеку не по карману, необходимо пристальнее наблюдать за его работой, контролировать, вплоть до выхода с ним на маршрут. Это абсолютно нормальная система.

Вы сразу увидите, что он каждый день делает или не делает, почему у него нет сделок. Или он лентяй, тупица, тогда его следует сразу выгнать, не возиться с ним, а взять нормального, работоспособного и трудолюбивого на его место. Всегда такой найдется. И не один.

 

4. Зависимость от человеческого фактора.

Зависимость от настроения ваших агентов, от состояния в стране, различные колебания – информационные войны и все остальное. Это всё влияет. Прежде всего, мы живые люди. Наши сотрудники тоже живые люди, как и мы. Мы переживаем по этой ситуации и они переживают. Это отражается на мотивации, и как итог, как следствие, на результатах работы.

 

Методы устранения этих минусов.

Что можно сделать для того, чтобы «вылечить», или хотя бы «залечить» немного раны Стартапа:

1. Убираем высокую конкуренцию между агентами.

Нужно убрать процент от сделки.

Необходимо закрепить за каждым агентом свою территорию, привязать его к определенному типу объектов, сегментировать для него объекты и клиентов, с которыми он работает, как собственников, так и покупателей.

Ввести для него нишевание – узкую специализацию. Для каждого агента обязательно прописать территории, по которым он работает, и типы объектов, с которыми он имеет право работать. Если он занимается всем и где попало, необходимо срочно устранить этот бардак.

2. Убираем зависимость от риэлторов-«жирных котов».

Устраняется методом обучения молодых, так называемых «зеленых» риэлторов.

Создается школа молодых риэлторов на предприятии. Школа представляет собой конвейер по набору, оценке, обучению и вводу в должность персонала.

На третьем этапе у вас уже есть ресурс, база знаний для того, чтобы создавать такую школу. Если у вас школы молодых сотрудников на предприятии нет, зависимость от «жирных котов» будет постоянная. В вашем случае это уже не «лечится».

Должен быть человек, который будет заниматься обучением — набором, оценкой, обучением этих ребят. Если вы думаете, что вы будете совмещать управление агентством и обучением новых, «зеленых» риэлторов, вы глубоко ошибаетесь. Вы не будете успевать делать ни первое, ни второе.

Великолепная идея, которую я внедрял не только в риэлтерском бизнесе, но и ранее в других предприятиях, у вас провалится, потому что вы пытаетесь по старинке самому всё на себе тащить, контролировать, делать, особенно то, что вы не понимаете, то, в чем у вас нет опыта.

Для этой цели вам необходим руководитель отдела продаж в обязательном порядке. Без него вы не сможете перейти даже на второй этап. Будете постоянно «возиться» на этапе Стартапа. Любое потрясение в стране, любой кризис для вас будет как гром среди ясного неба постоянно. Любое изменение законодательства может в один момент прекратить ваш бизнес.

Например, вы уехали на отдых, приехали, а вашего бизнеса уже нет, сотрудники разбежались, организовали свои агентства недвижимости, ушли в другие агентства, потому что босс уехал на 1-2 месяца отдохнуть. Это тоже характерная «болячка» для Стартапа.

Устраняем зависимость от «жирных котов» методом обучения «зеленых» риэлторов на предприятии. Создаем «Школу подготовки «зеленых» риэлторов». Конвейер подготовки.

Перед тем, как мы создаем этот конвейер, мы с вами прописываем модель торгового представителя, которого нам необходимо клонировать во всех «зеленых» новичках. Если вы будете персонально каждого обучать согласно его индивидуальным талантам, во-первых, вы его не разглядите за такой короткий период, во-вторых, у вас нет такого количества времени, чтобы сотрудник обучался полгода-год.

Вам нужно его обучить за 2 недели, чтобы он уже на второй неделе пошел на маршрут, начал делать активные действия по созданию прибыли. Здесь лучше клонировать. Мы с вами разберем основные 5 составляющих успешного риэлтора.

И наша задача — подбирать людей, у которых можно это всё клонировать. Мы берем человека и делаем из него клон наших успешных риэлторов. Поэтому это называется — конвейер. Классная система. Я по ней подготовил уже очень много персонала, 600-700 человек. Ее создание не требует особого бюджета.

Обязательно должен быть отдельный человек, который полностью за это отвечает.  Полевой коуч. Он отвечает за аудиторное обучение персонала и за обучение на маршруте. 70-80% обучения велось на маршруте.

Также вы можете использовать основной метод обучения нового сотрудника — прикреплять его к наставнику, к старшему сотруднику. Наставник должен быть квалифицированным риэлтором. Он, наблюдая за наставником, учится.

Один из самых эффективных методов — учиться на примере. Он смотрит, как работают успешные риэлторы, перенимает у них правильную модель поведения. Впитывает и сам становится его клоном.

Потом вы одного от другого отрываете. Этому даете другого новичка, «зеленого», пусть он с ним «возится».

А «зеленого» приводите уже на следующий этап развития персонала, на следующий этап обучения.

3. Устраняем зависимость человеческого фактора.

Чтобы не зависеть от работы персонала вашего отдела продаж, вам необходимо развивать систему партнерских продаж. Когда риэлторы видят, что вы удачно и успешно проводите сделки с ключевыми партнерами, лидерами вашего региона, у них нет особого желания выставлять дополнительные требования.

Они понимают, что если он будет плохо работать, то вы можете сосредоточиться на проведении сделок с партнерами. Он перестанет получать такое количество хороших заявок и хорошее количество объектов. И от вас он перестанет получать помощь и поддержку. Это неплохо позволяет держать в узде «жирных котов», давая им понять: «Помимо тебя есть и «пожирнее» товарищи. Причем те, от которых я не завишу, и которые от меня не зависят».

Второй вариант, как можно устранить зависимость от человеческого фактора — более глубоко изучить психологию поведения людей, в частности, сотрудников, и научиться влиять на эту психологию. Влиять не на поведение сотрудника, а на причину такого поведения. Проникать вглубь его психологии и влиять на глубинные процессы.

Тогда вам будет гораздо легче отслеживать изменения в его поведении. Если изменить поведение, это практически никогда не дает результата. Поведение человека является следствием его мыслей, а до этого причин в бессознательном. Более интенсивно будем изучать психологию лидера, работу с информационными полями, все то, что пригодится в жизни и бизнесе. Риэлтор и руководитель вы во вторую, в третью, в десятую очередь. Это одна из ваших ролей. Прежде всего, вы живой человек.

Если вы не знаете о себе, о своей психологии, то, что должен знать руководитель предприятия, особенно, если он хочет стать Номером 1 в своем регионе. Вам нужно знать больше, чем об этом знают конкуренты.

Изучать более тщательно психологию. Человеческий фактор — это как раз то, что вносит сбой в любую систему. Вы можете великолепно выстроить систему, прописать бизнес-процессы. Но человек не будет их выполнять. И вы не будете знать, как его заставить. Это проблема.

Вы будете пытаться на него давить жесткими рычагами вместо того, чтобы тонко использовать мотивацию воздействия на его глубинную психологию, меняя его на уровне причин, на уровне мировоззрения, на уровне стратегии поведения, выбора этих стратегий. Постоянно подогревая боязнь, страх сотрудников, которые сейчас работают, тем, что у вас всегда функционирует конвейер нового персонала.

Если этот будет как-то плохо работать или вести себя неадекватно, не будет выполнять объемы продаж или будет пытаться вам ставить какие-то условия, вы его легко увольняете и заменяете другим или даже двумя другими агентами. Важно, чтобы ваш персонал видел, знал, что у вас это происходит.

 

Если вы внимательно проанализируете те методы, которые я только что называл, методы закрытия этих минусов, в любом случае, вы ищите не проблемы, болезни, а ее симптомы, которые снова создают проблемы. Со временем «зеленые» риэлторы превратятся в «жирных котов», и вам нужно будет процесс повторять заново, повторно.

Будут добавляются какие-то новые услуги. Они будут обучаться какой-то новой информации, будут чувствовать свою большую значимость в вашем агентстве недвижимости. Чем больше вы будете лечить эти симптомы, тем больше будет у вас возникать проблем. Только они уже будут на более высоких уровнях.

Единственный способ решить все эти проблемы одним махом — грамотно, качественно перейти на этап Разгона, на второй этап.

 

Что собой представляет организационная диаграмма или структура отдела продаж, структура агентства недвижимости на первом этапе СтартАпа?

Это «Тимур и его команда». Есть собственник агентства недвижимости. Он же риэлтор и руководитель. Он же и управляет какой-то командой риэлторов. Нет отдельных людей, которые занимаются привлечением клиентов. Нет отдельных людей, которые занимаются конвертацией клиентов. Нет отдельных людей, которые занимаются переговорами с клиентами.

Это, как правило, выполняет один и тот же человек. Часто даже это выполняет сам босс. Агенты, например, готовят почву для этих сделок, выполняют какие-то элементы отдельной задачи по подготовке к сделке. Или же они полностью ведут процесс подготовки сделки до того момента, пока директор этот процесс не перехватывает, едет сам на сделку, участвует в расчетах. Не позволяет сотруднику самому проводить сделки.

Проблемы организационной структуры первого этапа.

1. Агентство недвижимости не способно делать желаемый объем продаж.

В данном случае агентство недвижимости не способно управлять целью — делать тот объем продаж, который хочет. И тот объем продаж, который хочет собственник предприятия. И объем продаж, который хотят выполнить риэлторы.

Если вы спросите, сколько бы хотели зарабатывать ваши риэлторы, и суммируете это, и потом прикиньте, сколько бы вы хотели, чтобы они зарабатывали, у вас практически всегда цифра будет значительно больше, чем у них.

Это значит, что люди не осознают те навыки, тот потенциал и чем они вообще обладают для того, чтобы использовать то, чем они обладают для получения больших результатов.

У них проблема не в том, что они чего-то не знают, у них проблема в том, что они не используют даже то, что знают давно.

Агентство не способно управлять целью, потому что зависит от настроения риэлторов и от того, насколько им хорошо, удобно, комфортно работать в этой среде, в этом месяце.

 

2. Провал по получению прибыли.

Для риэлтора — это провал по получению комиссионных. Провал — это качели, «американские горки» – в этом месяце заработал такую сумму, в следующем вообще ничего не заработал, потому что процессы не выстроены. Действия происходят хаотично, спонтанно, ситуативно. Риэлтор больше реагирует на то, что происходит в его жизни, чем управляет этими ситуациями.

3. Зависимость от персонала агентства недвижимости.

Зависимость от всей команды риэлторов. Если они все скопом соберутся и уйдут, то директор сам уже ситуацию не вырулит. А если вы считаете, что вы ситуацию вырулите, будете продавать сами, то лучше вам тогда устроиться к кому-то на работу и закрыть агентство недвижимости.

Директор с психологией:

«Если у меня все уйдут, я буду продавать сам, я больше не буду никому доверять. Возьму помощника и буду с ним «возиться» – этоуже не директор. Это уже не агентство недвижимости. Это частный риэлтор-одиночка, у которого есть, в лучшем случае, помощники.

Если вы строите агентство, вы строите организацию. Если вы строите частную практику, вы строите частную бизнес-модель.

Что нужно делать для того, чтобы подготовить базу для перехода на второй этап?

1. Находить сильных риэлторов.

Пусть у вас будет один-два на десяток. Но эти сильные риэлторы будут задавать тон вашему отделу продаж. Если у вас «силачей» нет, а есть одни «слабаки», тех, кого жалко выгнать, и не знаешь, что с ними делать, то в данном случае Стартап — это ваше «призвание».

Вы будете в нем мучиться до конца своей карьеры, не понимая того, что вам нужны сильные люди. Вы попадете от них в зависимость. Я вам описал эту проблему, вы уже к ней готовы. Вы знаете, что она будет, и вы знаете, как ее решать. И вы знаете, что без того, чтобы на СтартАпе брать сильных риэлторов и с помощью них выходить на какие-то базовые ожидаемые показатели, вы не сможете открыть этот бизнес. Не то, чтобы подняться на второй уровень.

Со «слабаками» уйдут годы на то, чтобы более-менее «разогреть» хотя бы сам Стартап, даже еще не перейти на второй этап.

2. Максимально сузить ассортимент предоставляемых услуг.

Максимально сузить ассортимент предоставляемых услуг, «всех операций с недвижимостью» – печально известных, до «только продажи услуг собственнику на эксклюзиве», «только продажи услуг собственникам двухкомнатной квартиры на эксклюзиве».

 

3. Нишевание по объектам.

Старайтесь максимально нишеваться, максимально специализироваться на том, что у вас лучше всего получается, чем вам больше всего нравится заниматься, и там, где есть самые большие деньги в вашем городе. Именно теми операциями с недвижимостью, в которых крутятся самые большие деньги. Чтобы вы повышали средний чек сделки. Не количество сделок растить, а средний чек с каждой сделки нужно растить.

 

4. Переход с уровня «мышление «Проблема» на уровень ее решения.

Ваше агентство недвижимости, включая руководителя на этом этапе, обладает уровнем мышления «Проблема». Видят только проблемы и реагируют только на проблемы.

Уровень мышления «Проблема»:

Например:

Проблема – вы мало заработали в этом месяце, в этом году.

Проблема — нет хороших риэлторов.

Проблема — нет продаж.

Проблема — нет клиентов.

Проблема — нет звонков.

Проблема — нет рекламы, достаточного охвата точек контакта с клиентами.

Это всё проблема, проблема, проблема.

И руководитель в поисках решения этих проблем записывается сам на тренинги, участвует в каких-то мероприятиях. Там, где он может услышать решение этих проблем, там он их и получает. Он получает эти решения. Он услышит эти знания, эту информацию.

Но, к сожалению, у большинства руководителей это остается только на уровне записей в методичках. Скачал, например: «Посмотрю потом. Сейчас нет времени. Нужно заниматься делом, работой. Нужно же деньги зарабатывать».

Такой «дровосек» с каждым годом «лупит все более тупым топором по дереву», пытаясь его срубить, не понимая того, что ему необходимо остановиться. Закончить все то, чем он до этого занимался, пересмотреть свою бизнес-модель.

Затем внутри этой бизнес-модели прописать бизнес-процессы первого, второго, третьего уровней.

Прописать регламенты.

Добавить документы, которые сопровождают каждую из этих бизнес-процедур.

Затем найти людей, чтобы раздать им эти процедуры в руки, «в зубы», чтобы эти люди получили готовые инструкции.

Вместо этого собственник просто собирает толпу, бросает клич: «Давайте зарабатывать!». И все начинают зарабатывать. И получается «Али-Баба со своими разбойниками». У кого-то их 40, у кого-то 3-4 человека, как в «Тимур и его команда».

Резюмируем, что нужно на этом этапе:

– «Силачи», сильные агенты, риэлторы.

– Сужение ассортимента услуг.

– Нишевание по объектам.

– Переход с уровня мышления «Проблема» на уровень «Решение».

Приучить себя и сотрудников реагировать на проблему следующим образом: «Да, мы столкнулись с проблемой. Она состоит в этом. Я здесь вижу 2-3 варианта таких решений».

Как работают, реагируют руководители отдела продаж на этапе Стартапа?

Они жалуются собственнику: «Невозможно управлять. Нам нужны новые системы обучения. Нам нужны новые технологии. Нам нужно больше денег тратить на рекламу. Нам нужно привлекать более сильных людей».

Но при этом он сам этим не занимается. Вместо того, чтобы жаловаться боссу месяц-год, он мог бы спокойно получить разрешение на этот процесс и самому его организовать, самому набрать людей, самому их обучить, самому их выпустить на маршрут.

У него на это нет ни времени, ни желания, потому что собственник был достаточно умный для того, чтобы ограничить деятельность своего руководителя отдела продаж тем, чтобы дать ему контроль над собственными сделками.

Руководитель отдела продаж проводит и собственные сделки, продает объекты и услуги, и попутно занимается агентством недвижимости.

Эта ситуация не выведет вас никуда из первого-второго этапа, потому что у человека не будет времени на то, чтобы заниматься своими ключевыми обязанностями, а именно – растить персонал, вести его к цели, увеличивать объем продаж.

Как правило, руководители здесь только жалуются. Они не приносят решений, потому что уровень зрелости у самих руководителей на этом этапе достаточно низкий. Потому что у собственника не было знаний и опыта для того, чтобы набрать руководителей отдела продаж с высоким уровнем зрелости.

Например, компания «Бизнес-Молодость». Они наняли на работу нового генерального директора – бывшего генерального директора «Мегаплана». Человека, который уже знает о том, как устроены процессы, как продавать и масштабировать любой бизнес. Первое, что он сделал — открыл сети, сделал упор на развитие региональных филиалов.

Региональные филиалы, построение сетей, построение сетей дистрибьюторов, тех тренингов, которые продают, перепродают, на этом зарабатывают партнерские комиссионные.

Тем самым создал сеть. Сеть — лучший способ снизить издержки вашего бизнеса и быстро выйти на большие объемы. Где у вас большие объемы продаж, там большие объемы работы с персоналом. Там есть и достаточно большие зарплаты, потому что сотрудники уже конкурируют за то, чтобы работать в такой компании. А не просто вы за ними «гоняетесь» и упрашиваете их «пряниками-вениками», чтобы они у вас работали. 

 

В следующей статье я подробно расскажу что и как делать на втором этапе развития отдела продаж – Разгон.

Буду признателен за ваше мнение в комментариях к этой статье.

Благодарю вас за клик по кнопкам соцсетей внизу этой страницы.